In den letzten Monaten haben wir immer wieder mit Führungskräften gearbeitet, die ihre Skills für eine optimale Teamführung in hybriden Arbeitswelten verbessern wollten. Denn viele haben für sich Defizite erkannt - oder waren sich unsicher, ob sie ihrer Führungsrolle wirklich noch optimal gerecht werden. Folgende Fragestellungen standen dabei im Fokus:
Welche Rahmenbedingungen brauchen wir, damit die Performance des Teams in hybriden Arbeitsmodellen nicht leidet? Auf was müssen wir achten?
Was können wir gegen das Gefühl des Kontrollverlustes tun? Wie können wir Vertrauen weiter ausbauen und Verlässlichkeit in der Zusammenarbeit erreichen?
Wie stärke ich den Zusammenhalt meines Teams und die Bindung an das Unternehmen? Wieviel Gemeinschaft vor Ort ist nötig?
Nun gibt es Studienergebnisse vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, die auch auf diese Fragestellungen mögliche Antworten geben.
Wie entwickelt sich die Performance in unserer Post-Corona-Arbeitswelt?
"Aktuell intensiviert sich die Debatte um das richtige Maß an hybrider Arbeit bei Arbeitgebern im In- und Ausland. Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht die Wirtschaftspresse mit entsprechenden Meldungen aufmacht. Selbst Tech-Firmen wie Zoom, Google, wie auch Banken und andere Unternehmen kündigen mehr oder weniger strikte Kehrtwenden in einer bisher eher liberalen Policy im Umgang mit hybrider Arbeit an. Die hierfür angeführten Gründe sind meist eher allgemeine, vage Aussagen, dass die Produktivität oder die Innovationskraft oder andere wesentliche Zielgrößen leiden würden...
Die Pandemie hat in Bezug auf das Angebot ortsflexibler Arbeitsformen Fakten geschaffen, die die Arbeitnehmenden auch weiterhin in Anspruch nehmen wollen. Der Arbeitnehmermarkt tut zudem sein Übriges, um diese Beharrlichkeit auch verhandlungstechnisch zu untermauern. Andererseits mehren sich, je länger das »Neue Normal« nun andauert, die mehr oder weniger mit harten Fakten begründeten Bedenken und Fragen, was hybride Arbeit auf lange Sicht mit wesentlichen Erfolgsgrößen von Bindung, Produktivität, Innovationsfähigkeit macht, und ob es Sinn machen könnte, eine dezidiertere Gestaltung bzw. Rahmung oder Realisierungskorridore vorzugeben.
Das Ziel der vorliegenden Studie ist genau hier angesiedelt: Die kurz- und langfristigen Effekte hybrider Arbeit auf Performance messbar zu machen und den aktuellen Status in Deutschland herauszuarbeiten."
Fazit: Positive Ergebnisse bei gleichzeitig differenzierter Entwicklungserwartung in der Zukunft
Hier die wichtigsten Erkenntnisse der Studie:
Positiv ist, dass sich alle auf die neue hybride Arbeitswelt in Bezug auf individuelle Produktivität, erlebte Führungsleistung, Qualität von Zusammenarbeit und des Kundenkontaktes gut eingestellt haben.
Kritisch zu sehen sind längerfristig Tendenzen, die unter dem Stichwort der sozialen Erosion zusammengefasst sind. Damit sind zentrale Aspekte der Gestaltung eines aus heutiger Sicht attraktiven Arbeitsumfeldes gemeint. Dazu gehören Teamidentität, Bindung, und darüber hinaus auch innovationskritische Aspekte des Teilens und des Weiterentwickelns von (gemeinsamem) Wissen.
Wir haben also auf der einen Seite die individuellen Freiheiten, die von den Mitarbeitenden gewünscht und von den Arbeitgebern erwartet werden, damit diese im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern attraktiv bleiben.
"Auf der anderen Seite entstehen Effekte, die möglicherweise kontraproduktiv sind und genau im Kern dessen liegen, was wir als erfolgskritisch empfinden, nämlich Bindung und langfristige Innovationsfähigkeit. Wir stehen also vor der Herausforderung, individuelle Handlungslogiken und Präferenzen mit der organisationsbezogenen Rationalität besser übereinander zu bringen.", so die Autoren Josephine Hofmann und Dr. Stefan Rief vom IAO.
Was heißt das für Unternehmen?
Aus unserer Sicht ergeben sich daraus 3 Handlungsfelder:
Mitarbeiterbindung als zentrale Aufgabe des Human-Resource-Managements Dafür steht auch der Begriff Retention-Management, der die damit verbundenen Aufgabenbereiche definiert. Dazu gehören Themen wie zum Beispiel Unternehmens- und Führungskultur, Arbeitsbedingungen, Human Resource Services wie leistungsgerechte Bezahlung, Beteiligungsmodelle oder Gesundheitsmanagement und eine strategische Personalentwicklung.
Stärkung von Teamidentität und Zusammenhalt in den Teams Das erfordert in der Regel eine starke Rolle der Führungskräfte als Beziehungsmanager. Hier sind Soft Skills und Methodenkenntnisse für hybride Arbeitswelten gefragt. Und es braucht Regeln im Team, die gemeinsam erarbeitet, ausprobiert und kontinuierlich überprüft werden müssen. Teamentwicklung ist also Programm.
Förderung von Innovations- und Wissensmanagement Es braucht optimale Rahmenbedingungen. Hier muss in Zukunft das Büro eine große Rolle spielen, um Innovation und Kreativität zu ermöglichen. Dazu gehört auch die Transparenz von Informationen und Wissen. Hier ist der Einsatz digitaler Tools unumgänglich, um diese für die Organisation nutzbar zu machen und zu erhalten.
Mit diesen Aufgaben wird deutlich, dass sich Unternehmen dazu strategisch gut aufstellen müssen, einerseits um mit einem optimalen Retention-Management alles für ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu tun und andererseits mit starken Teams und Innovationskraft den zukünftigen Geschäftserfolg zu sichern.