Diese Kindergeburtstagsszene aus den 60-er Jahren gab die willkommene Anregung, uns in diesem Artikel dem Generationenthema zu widmen. Derzeit wird viel über die Babyboomer-Generation gesprochen, die Menschen, die zwischen 1956 und 1965 geboren sind. Sie verabschieden sich in den nächsten zehn Jahren sukzessive aus dem Arbeitsleben. Derzeit besetzen sie aber noch viele Führungspositionen in der deutschen Wirtschaft. Wie wichtig diese Generation mit ihrer Expertise und ihren Erfahrungen ist, macht nicht zuletzt die Diskussion um den Fachkräftemangel deutlich.
Immer mehr Führungskräfte aus dieser Generation melden sich bei uns, weil sie mit dem Wertewandel, der jetzt insbesondere mit der Generation Z in die Unternehmen kommt, nicht zurechtkommen. Denn so, wie sie über Jahre geführt haben, funktioniert es auf einmal nicht mehr.
Die jungen Menschen der Generation Z - kurz: Gen Z genannt - die heutzutage die Unternehmenswelt erobern, sind darauf bedacht, Flexibilität zu haben, was die Arbeitszeit aber auch den Arbeitsort angeht. Sie wollen Arbeit und Freizeit optimal unter einen Hut bringen oder ganz individuell miteinander verbinden. Führungskräfte, die hier zu wenig Freiraum bieten, werden kurzerhand wieder verlassen.
Und auch das hören wir von unseren Kund:nnen, dass die Fluktuation bei jungen Mitarbeitenden steigt. Dann heißt es schnell: "Der oder die hat hier nicht gepasst." Doch das ist zu einfach. Denn zu 85% verlassen Menschen Führungskräfte und nicht Unternehmen. Es liegt also eine hohe Verantwortung bei der Führungskraft.
Schauen wir auf die Unterschiede, die mit dem Thema Wertewandel zu tun haben. Die Babyboomer sind eine Generation, von der man sagt, dass sie über ein besonders hohes Arbeitsethos verfügt, manchmal bis hin zur Selbstaufgabe. Nicht von ungefähr wurde der Begriff "Burnout" durch sie geprägt. Hinter ihrer persönlichen Motivation steckt oft das Leistungsmotiv, getrieben von Werten wie Disziplin, Fleiß und Verlässlichkeit. Eine Prägung die dazu führt, dass man dann auch mal Mehrarbeit macht, in der Freizeit erreichbar bleibt oder am Wochenende E-Mails schreibt.
Seit einigen Jahren kommen nun Mitarbeiten:innen ins Unternehmen, denen Freizeit und das Leben nach der Arbeit beträchtlich bedeutsamer sind. Die Arbeit ist nicht mehr zwangsläufig der alleinige Mittelpunkt des Lebens. Gemäß Daniel Pink, gibt es genau drei wesentliche Motive, die heute für Mitarbeiter:innen leitend sind: Selbstbestimmtheit, Beherrschbarkeit und Sinnhaftigkeit. (Dazu gibt es einen TED-Talk für alle, die gern mehr erfahren möchten.) Und das bedeutet, deutlich mehr Freiheiten möglich zu machen. Beispielsweise die Option des hybriden Arbeitens zahlt auf die Selbstbestimmtheit ein und wird heute oftmals, zur Freude der Gen Z, als selbstverständlich angesehen.
Damit hat die jüngste Generation eine gesamtgesellschaftliche Diskussion ausgelöst. Denn natürlich ist es auch für Babyboomer wünschenswert, eine Work-Life-Balance zu haben und selbstbestimmter zu arbeiten. Aber sie haben sich früher vielleicht einfach nicht getraut das einzufordern, weil es die längste Zeit ihres Arbeitslebens einen Arbeitgebermarkt gab und sie auf ein gutes Verhältnis zur Führungskraft angewiesen waren. Mit dem demografischen Wandel und dem jüngsten Generationen-Mix in Unternehmen hat sich die Situation jetzt aber um 180 Grad gedreht.
Und so stellen sich heute schließlich auch Babyboomer die folgenden Fragen:
📌 Was ist mir wirklich wichtig?
📌 Wie möchte ich in Zukunft arbeiten?
📌 Wie sinnvoll ist das, was ich tue?
Fragen die dazu führen, sich über die eigene Zufriedenheit mehr Gedanken zu machen und insbesondere sein Arbeitsleben mehr zu reflektieren.
Was können Führungskräfte tun?
Führungskräfte führen in ihren Teams heute bis zu vier Generationen. Das ist sehr anspruchsvoll. Es braucht Raum für Kommunikation - zum einen mit jedem Einzelnen, um herauszufinden, was ihm oder ihr wirklich wichtig ist und zum anderem im Team. Denn Flexibilität und Freiraum für den Einzelnen ist nur möglich, wenn sich das Team auf Rahmenbedingungen und Regeln einigt. Je besser das Verständnis füreinander ist, um so besser die Teamergebnisse.
Kommunikationsfähigkeit ist die zentrale Kernkompetenz einer Führungskraft. Das bestätigen auch unsere Talente in der Ausbildung "Fit for Leadership". Nach wie vor gibt es aber viele Führungskräfte, die die besten Fachexpert:nnen sind und denen es schwer fällt, ihr Augenmerk auf die Kommunikation zu legen. Wenn Führungskräfte sich dessen bewusst sind, kann man über eine nachhaltige Weiterbildung Fähigkeiten ausbauen. Studien belegen, dass wir ein Leben lang lernen können.
Es gibt viele gute Methoden, die man anwenden kann, um die Kommunikation zu verbessern. Für die Kommunikation im Team sei hier beispielsweise die Retrospektive genannt, die ursprünglich aus Scrum-Projekten kommt, einem agilen Arbeitsmodell. Die Teammitglieder schauen auf einen definierten Zeitraum gemeinsam zurück und bewerten, was gut und was schlecht in der Zusammenarbeit gelaufen ist. Sie analysieren, warum Dinge gut waren oder von den Erwartungen abwichen, um so Maßnahmen zur Verbesserung zu formulieren und gemeinsam anzugehen.
In einem begleitenden Einführungsprozess sorgen wir dafür, dass die Methode erfolgreich zum Einsatz kommt. Was uns besonders gefällt ist, dass Vielredner:nnen ausgebremst werden und introvertierte Mitarbeiter:innen zu Wort kommen können. Führungskräfte schaffen mit dieser Methode Transparenz und können mit ihren Teams gezielt an den gewünschten Themen arbeiten.
Das so essentielle gegenseitige Verständnis der Generationen wird ohne Kommunikation nicht wachsen können.
Nur wer bereit ist, sich dieser Herausforderung zu stellen und die eigenen Fähigkeiten zu schärfen, wird in Zukunft generationenübergreifende Teams erfolgreich führen können.
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